Kaizen: a jobb nem a jó ellensége

Kis lépések kontra óriási ugrások

A kaizen megjelenése a második világháború utáni első évekre nyúlik vissza. Nem sokkal az ellenségeskedések befejezése után amerikai statisztikusok egy csoportja érkezett Japánba az USA-ból William Edwards Deming minőségellenőrzési szakemberrel. Ő volt az, aki azt a tézist terjesztette elő, hogy a minőségre való törekvésnek nem szabad véget érnie, amikor egy termék vagy szolgáltatás eléri a bizonyos követelményeket, hanem egy életmód és a folyamatos javítás folyamatának részévé kell válnia. Az összes alkalmazott folyamatos fejlesztése - a felső vezetéstől a vonalas munkásokig -, valamint a vállalatok és a termékek minőségének szüntelen javítása hamarosan hozzájárult a japán gazdasági csodához, és a kaizen állandó részévé vált a japánok munkáséletének (a nyugati országokban nem terjedt el, ahol ezt a filozófiát felváltotta az innovációra és az azonnali eredményekre való orientáció). Dióhéjban a kaizen a folyamatok javítására és a közös erőfeszítésre irányuló, apró és szisztematikus lépésekből álló módszer, amely a hagyományos, jól ismert (bár gyakran nem triviális módon alkalmazott) működési módszereket alkalmazza. A nyugati üzleti filozófia ezzel szemben a "hétmérföldes gyanúsítottakat" részesíti előnyben, amelyek a látványos sikerekre és az új módszerekkel és nagy befektetésekkel elért gyors eredményekre irányulnak.

A kaizen értékének és előnyeinek megtestesítője a japán Toyota lett, ahol számos más elvvel együtt vezették be, többek között a kanban módszerrel (amelynek egy másik blogbejegyzést szenteltünk) és a Just-In-Time (a just-in-time szállítás elve) mellett. A globális autóipari piacokon elért sikere arra késztette a nyugati vezetőket, hogy közelebbről is megvizsgálják a kaizen filozófia alapelveit és az általa biztosított üzleti előnyöket. Taiichi Ohno, a Toyota-gyárak termelési vezetője és a kaizen nagy szószólója "A Toyota termelésirendszer: Több mint nagyüzemi termelés" című könyve egyengette az utat a nyugati országokban ennek az üzleti filozófiának. A koncepció külföldi gazdaságokban való meghonosodását tovább segítette Masaaki Imai vezetési tanácsadó "Kaizen: a japán versenyképesség kulcsa" című könyve; a koncepciót a folyamatos javítási folyamat (németül: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess - KVP) néven ismert irányítási rendszerré fejlesztették.

A kaizen 10 alapelve

A kaizen 10 alapelvre épül. Ezek alkalmazásával a munka minden szakaszban és minden szinten fokozatosan javítható. Ezek a következők:

1. "A problémák lehetőségeket teremtenek" (ez a nyugati üzleti kultúrában népszerűtlen fogalom, ahol a problémákat - ha lehet - inkább figyelmen kívül hagyják vagy megszelídítik). A Kaizen arra ösztönöz, hogy ne várjunk az utolsó pillanatig egy probléma megoldásával, mivel ez csak a bajt keresi, hanem proaktívan oldjuk meg azt.
2. "Kérdezd meg ötször, hogy "miért"?" Így a legtöbb probléma okára rájöhetünk, és hatékony megoldásokhoz juthatunk (ez egy jó módszer arra, hogy ne elégedjünk meg a legegyszerűbb és legkézenfekvőbb válaszokkal, hanem kövessük a "fonalat a csomóig").
3. "Vegyél ötleteket mindenkitől". Ez lehetőséget ad arra, hogy - partnerségben - megismerjük a résztvevők szélesebb spektrumának véleményét, és bevonjuk őket a koncepcionális folyamatokba. Ez lehetővé teszi, hogy olyan szokatlan ötleteket és friss nézőpontokat fedezzünk fel a problémákkal kapcsolatban, amelyek nem nyilvánvaló, de hatékony cselekvésre ösztönöznek.
4. "Megvalósítható megoldásokon gondolkodni". A készen kapható és - gyakran - költséges rendszerekbe/gépekbe/műveletekbe való beruházás nem feltétlenül jelent megoldást minden problémára. Néha egyszerű intézkedések (például kisebb rendszer- vagy hardvermódosítások) is elegendőek. Röviden: az egyszerűségben rejlik az erő.
5. "Ne ragaszkodjon a status quóhoz. Keressen más nézőpontot, más szemléletet, hagyja magát inspirálni más iparágakban alkalmazott megoldásokból, amelyek megoldhatják az Ön problémáit.
6. "Azt állítani, hogy nem lehet megcsinálni, kibúvó." Erre példa az amerikai űrprogram. 1961-ben John F. Kennedy amerikai elnök megígérte országának, hogy az évtized végére egy amerikai űrhajós lép a Holdra. Nyolc évvel később, több ezer ember közös erőfeszítése és több milliárd dollárnyi befektetés révén ez az álom megvalósult.
7. "Válasszunk egyszerű megoldásokat, ne várjunk tökéletes megoldásokra. Ha a csónakod süllyed, mert lyuk tátong az alján, kezdd azzal, hogy kiöntöd a vizet, és közben találd ki, hogyan tudnád elállítani a szivárgást. Tegyél egy kis lépést előre, és ez megváltoztathatja a problémával kapcsolatos perspektívádat.
8. "Pénz helyett használd az okosságot". Ez különösen hasznos elv napjainkban, amikor az internet létezésének köszönhetően rengeteg ötlethez férünk hozzá.
9. "Javítsd ki a hibákat menet közben". Nem lehet mindent elsőre jól csinálni. Nem kell félni a kudarcoktól, amíg megtesszük a kis lépéseinket a helyes irányba.
10. "A fejlődésnek nincs vége". Egyetlen megoldás sem tökéletes. Mindig van lehetőség a javításra.

Kaizen a raktárban

A Kaizen az élet számos területén működik, így a logisztikában is. A módszer számos folyamatot javít a raktárban. Lehetővé teszi az infrastruktúra, az információáramlás, valamint a munkaergonómia javítását is. A fent említett elvek megvalósítása és az ajánlások követése számos előnnyel járhat, többek között: költségcsökkentés; időmegtakarítás; javulnak: a munkakörülmények és a minőség, az egyéni műveletek és a dolgozói csapat működése; javul a képzettségük és a vállalattal való szorosabb azonosulásuk; jobb kommunikáció a vezetőség és a vonalbeli alkalmazottak között; együttműködés a problémák megoldásában; nagyobb hajlandóság a feladatok elvégzésére. Fontos azonban, hogy a vállalat iránti felelősségérzet nem csak a vezetőkre, hanem a raktárban dolgozókra is kiterjed. Tudatában kell lenniük annak, hogy osztoznak a felelősségben azért a helyért, ahol a feladataikat végzik; másrészt szabad kezet kell kapniuk a vállalat tevékenységével kapcsolatos kérések és javaslatok megfogalmazásában. Ha a vezetőség figyelembe veszi a véleményüket, az növeli az elkötelezettségüket és erősíti a cselekvési hajlandóságukat.

Hosszú távon a kaizen lehetővé teszi a raktárak rendbetételét, ergonomikus munkahelyek kialakítását és a raktárhelyiségek jobb kihasználását. Ez pedig jobb munkaszervezésben, a raktár különböző területeinek jobb ellenőrzésében és a feladatok jobb elvégzésében nyilvánul meg, ami rövidebb átfutási időt és nagyobb bevételt eredményez. A kaizen filozófiát követő vállalatoknak természetesen nem kell lemondaniuk nagy beruházásokról. A nagy, innovatív projektek megvalósítása közötti időt azonban arra használják fel, hogy apró ötleteket valósítsanak meg az egyes folyamatok javítására. Ez a stratégia a kis lépések követéséről szól - megállás nélkül.

A bejegyzés szerzője: A kaizen módszerrel történő fejlesztés (kaizen):

Monika Sojka - marketingszakértő