A Kanban javítja a logisztikát
A kanban a termelési megrendelések decentralizált továbbítására és az anyagi erőforrások feltöltésére szolgáló rendszer, amelyben az egyes folyamatokat kártyák segítségével hívják elő (a szó japánul "látható leírást" jelent, és a vállalaton belüli anyagáramlás egyszerűsített vizualizációjára utal).
Ez kiegészíti a "Just-In-Time" (JIT) módszert, amely az aktuális megrendelések teljesítését csak az adott pillanatban szükséges nyersanyagok felhasználásával biztosítja. Megvalósításának köszönhetően a teljes gyártási és raktári folyamat - a gyártásirányítástól az anyagáramlásig, a logisztikáig és a feltöltésig - kizárólag az anyagok tényleges felhasználásán alapul a rendelkezésre állás/felhasználás helyén, így elkerülhető a túlkészletezés és a folyamatok közötti állásidő.
A szupermarkettől a szupergyárig
A rendszert először az 1950-es években Taiichi Ohno ipari folyamatmérnök vezette be a Toyota üzemekben, a pazarlás csökkentésére és a termelékenység növelésére törekvő Lean gyártási módszertan részeként. Részben ennek a megoldásnak köszönhető, hogy a második világháborús vereséget követően válságba került japán gazdaság rövid idő alatt a gazdasági fejlődés bajnokává nőtte ki magát. Az ötlet egy önkiszolgáló szupermarketben született; Ohnót lenyűgözte, hogy a személyzet milyen hatékonyan töltötte fel a polcokon lévő áruhiányt. A szupermarketben a vásárlók azt vitték, amire szükségük volt; az üzlet folyamatosan ellenőrizte a készletét, és ha az elfogyott, újabb adagot rendelt. Ez a folyamat minden nap vagy héten megismétlődött, az árucikkek a lehető legrövidebb ideig maradtak a polcokon - a vásárlók mégis mindig hozzájutottak a szükséges árukhoz.
A számítógépek és az automatizálás előtti időkben a hiány hatékony és átlátható nyomon követése érdekében az üzletek olyan kártyarendszert használtak, amelyen az egyes tételeket azonosító információk szerepeltek: SKU, kód, tételméret, az áru rendeltetése, a megrendelő vásárló és így tovább. A kártyákat az egyes tárolókra vagy polcokra akasztották, ahol a termék található. Ohno úgy döntött, hogy a Toyota gyárban is hasonlóan működő rendszert épít ki. Arra gondolt, hogy ha a termelés ütemét össze lehetne hangolni a kínálattal, akkor ki lehetne küszöbölni a pazarlást, a felesleges készleteket és a felesleges megrendeléseiket. A kanban-rendszer megfelelő működés esetén zárt hurkot hoz létre a termelési és az ellátási részlegek között. Ohno bevezette az üzemben a "csak azt termeljük, amire szükség van, csak akkor, amikor szükség van rá, és csak abban a mennyiségben, amire szükség van" elvét, amely a Toyota Termelési Rendszer részévé vált - egy olyan átfogó szabályrendszer, amelynek célja a termelékenységet korlátozó tényezők kiküszöbölése.
Ma már nem használnak fizikai, papíralapú kártyákat; feladatukat a beszerzési folyamat elindításáért felelős számítógépes irányítási rendszer alkalmazásai vették át. Az irányítási rendszer bejegyzései még mindig hasonlítanak a kanban-kártyákra, amelyek minden egyes oszlopában egy adott feladat állapota és az elvégzéséért felelős személy szerepel.
Push versus Pull
A kanbannal versenyez a klasszikus központi termelés/készletellenőrzési módszer (az úgynevezett "Push"). Ez egy termék iránti kereslet felmérésén alapul. E célból adatokat gyűjtenek a piaci helyzetről és az értékesítési szintekről, amelyek alapján előrejelzéseket készítenek a készletigényekről. A raktárban számos alkatrészt tárolnak, és a megrendeléseket az aktuális készletszint függvényében teljesítik (vagy nem). Egy ilyen rendszer hatékonysága magas lehet, de a téves számítások állandó veszélyével jár; a szükségletek túl- vagy alulbecslésének következményei károsak a vállalatra nézve, és készletfelesleget vagy készlethiányt jelentenek (és a megrendelések nem időben történő teljesítésének kockázatát).
A Kanban az aktuális keresletre közvetlenül reagáló rendszer (ún. pull), amelyben a termelés akkor indul meg, amikor a megerősített vevői megrendelés beérkezik. Amikor egy gyártóállomásnak szüksége van egy alkatrészre, rendeléskártyát küld az előző állomásnak (raktárnak), és megkapja a szükséges terméket. Az alkatrészraktár a kapott kártya alapján megrendelheti a hiányzó alkatrészt a beszállítótól, aki teljesíti a megrendelést és leszállítja a raktárba. A két egymást követő gyártási állomás (szakasz) zárt rendszert alkot belső szabályozással; így az egymást követő gyártási állomások között teljes koordináció biztosított. Ez a munkaszervezés csökkenti a raktári folyamatok állandó, felülről lefelé irányuló ellenőrzésének szükségességét, mivel a rendszer - egyszerű akció-reakció elvek alapján - megszervezi önmagát, és helyi adatokra és egyszerű szabályokra támaszkodva szabályozza magát. A menedzsment számára ebben az esetben a kulcs a folyamatlánc általános feltételeinek megtervezése és gyakorlati megvalósítása, majd moderálása és zökkenőmentes működésének biztosítása a teljesen összehangolt folyamat érdekében.
A Kanban nem mindenkinek való
A kanban-rendszer akkor hoz optimális eredményeket, ha a termelési folyamatok áramlása egész évben egységes jellegű, és rövid, hasonló volumenű tételekbe szerveződik. A termékek széles skáláját rövid tételekben előállító/tároló vállalatok esetében azonban, amelyek tevékenységét a kereslet nagyfokú változékonysága jellemzi, ami gyors változásokat tesz szükségessé a termelési folyamatokban, a kanban módszer hatástalannak bizonyul, és nem ajánlott. Nagyon fontos a megbízhatóság fenntartása is; ha valamelyik láncszem meghibásodik (pl. egy elveszett kártya vagy egy rosszul elhelyezett rendelés miatt), fennáll a veszélye annak, hogy a termelési láncban súlyosbodnak a késedelmek. A Kanban ideálisan alkalmas kevéssé differenciált, ciklikusan gyártott és szabványosított alkatrészek hosszú sorozatainak kezelésére. A helyes működés fontos követelménye és előfeltétele az egyértelmű jelölések használata, amelyek garantálják a kártyák és a tárolók helyes kiosztását, valamint a hatékony minőségbiztosítási rendszert.
A bejegyzés szerzője:
